Тайната технология на организация на труда от световните ритейл-гиганти “Карфур” и “Ошан”— Част1

Тайната технология на организация на труда от световните ритейл-гиганти “Карфур” и “Ошан”— Част1

Оригиналният текст на руски език може да видите на: http://www.mnogosmenka.ru/pilikov/indi_graphiki.htm

Анотация

За първи път в руско издание с помощта на аналитичния метод са оповестени и подробно описани тайните технологии на световните лидери в ритейла “Карфур” Groupe и Groupe Auchan и организацията на труда на касиери и друг персонал, използвани от тях в търговските им обекти.

 

Тези технологии, условно наречени “ресурси за натоварване”, позволяват на световни гиганти да намаляват почти наполовина фонд заплата на касиерите, в сравнение с конкурентите си, като при това постигат издигане на ново качествено ниво обслужването на клиентите, от една страна, не допускайки образуването на опашки на касите повече от един – двама души, и, от друга страна, предотвратяване на ситуации, при които касиерите да остават без клиенти за обслужване, през целия работен ден!
Заедно с други технологии, прилагането на технологията “ресурси за натоварване” позволява на световните гиганти да оставят извън играта най-близките си конкуренти, и да завладяват все повече нови пазари по целия свят.

Подробности за технологията даваме на базата на най-добрата днес в света програма за съставяне на графици на работата на касиерите по критерий „бързодействие“ и, най-важното, по критерий „ точност на съставените графици за работа”: „АФМ Четирите каси”, разработена от руската компания “АФМ-Лаборатория”ООД.

Изданието е предназначено на първо място за собствениците на предприятия за търговия на дребно формат супер – и хипермаркет. Може да бъде интересно и на висшия и среден ръководен състав на тези търговски предприятия, на студентите от съответните специалности, а така също и на всички, които се интересуват от иновативни технологии, използвани в търговията на дребно в голям формат.

1 Въведение

В списъка на най-големите търговски фирми в света френската компания “Карфур” Groupe се нарежда на второ място по обем на стокооборота след американската Wal-Mart. Историята на създаването на “Карфур” анализаторите свързват [13] с появата на такъв формат за търговия на дребно, като хипермаркетите.
15 юни 1963 г. Марсел Фурние в компания с Дени Деффоре открива първия хипермаркет на “Карфур”, на площ от 2500 кв. м. с паркинг за 500 коли в околностите на Париж. Търговският свят възприема тази идея като чудачество, но само след месеци успехът на новата форма на търговия става очевиден. Компанията продължава да подобрява работата си в магазина и в 1964-1967 г. поставя началото на още пет хипермаркета, докато всички други търговски компании все още остават пълни със скептицизъм.
Едва през 1968 г. започва изключително бързото нарастване на броя на хипермаркетите във Франция. Първи решават да се впуснат независимите търговци, за разлика от мрежовите компании. Така през 1967 г. Жерар Мюлие открива първия си хипермаркет Auchan(Ошан) в град Ронк. Основен принцип в дейността – продажба на максимално голям брой качествени стоки на възможно най-ниски цени, на най-голям брой купувачи и максимално бързо.

За периода от 1967 до 1973 г. във Франция се наблюдава много бърз растеж при хипермаркетите, след това той значително се забавя, и основните причини за това се оказват два фактора.
Първо, с течение на времето остават все по-малко свободни места, на които може да се получи обем на продажбите, достатъчен, за да се гарантира икономически ефективна работа на хипермаркет.
На второ място. За да се осигури лоялността на купувачите и удържане на политика на ниски цени, тези цени се удържат от компаниите с 10-15% по-ниски, отколкото за сходни продукти на конкурентите. Принципът да продават по-евтино, да продават повече, позволява на компаниите, експлоатиращи формата на хипермаркети, да имат печалба от 1 до 3% от оборота. Изход до нулев режим на работа е възможно благодарение на високия стокооборот, стокови кредити, на получаване на отстъпки при поръчки на големи партиди стоки, намаляване на транспортните разходи и т.н. Но за бързото развитие на компаниите тези мерки се оказват недостатъчно. При внимателен анализ на разходите на търговския оборот се оказа, че значителен дял в тези цена отнема работна заплата на персонала и на първо място – на касиерите. Нататък при анализа на процеса на продажба, се оказа, че в началото и в края на работния ден касиери само от време на време са обслужвали купувачи, а в средата на деня около касите са се образували дълга опашка. Много от купувачите, които не желаят да стоят на опашка, хвърлят количките си, натоварени догоре със стока, и напускат хипермаркета.

Оказва се, че потокът от клиенти, които посещават хипермаркета, е много неравномерен. В началото на деня броят на клиентите е относително малък. После потокът започва да расте бързо и към 12 ч. достига своя връх. До следобед потокът постепенно намалява, а в следобедните часове отново започва да се увеличава, достигайки след няколко часа своя втори връх, след което бавно намалява и в края на работния ден отново става относително малък. Как да се справи с това “природно явление” компанията не е знаела. Изпробваната мярка да се правят отстъпки за стоки, продавани сутрин и вечер не донася резултати, а само затруднява воденето на документацията.
Въпреки това, за периода, който е изтекъл след отварянето на първия хипермаркет, външния им вид се е променил значително. Повишена е средната площ от 6400 квадратни метра през 1973 до 20 хиляди кв. м. или повече. Паркингът за автомобили добива повече от впечатляващи размери – до 2 хиляди места за паркиране (20 места на 100 кв.м търговска площ) . Расте броят на касите до 60-70 единици (една каса на всеки 200 кв.м). В някои хипермаркети броят на касите достига 120-150 единици. Проблемът с неравномерния поток от клиенти все повече и повече се увеличава, изпразвайки джобовете на собствениците на търговски дружества в размер на десетки и стотици милиони долари.
Нов етап на развитие на компанията Carrefour започва с пристигането през 1992 г. на новия главен изпълнителен директор Даниел Бернар, който е бил дотогава начело на френския департамент на МЕТРО International.

Действията на новия мениджър, в допълнение към някои организационни промени се състоят от серия от революционни реформи в информационната поддръжка на корпорацията на базата на съвременни информационни системи. Въвеждане на иновативни технологии и решения корпорацията разглежда като обстоятелство, което ще позволи постигането на неоспоримо конкурентно предимство пред другите участници на пазара. Освен пълната компютъризация на всички сфери на действие на хипермаркета е изготвено специална система за планиране графиците на работа на касиерите, която позволява тези графици така да бъдат съставени, че броят на действително работещите касиери да съответства точно на нуждите на магазина във всеки малък интервал от време. По този начин, в рамките на деня, никога не се образува недостиг на касиери и никога не се допуска излишък, което спестява до половината от разходите за заплати на касиерите и напълно елиминира образуването на дълги опашки пред касите.

Отначало изглежда, че съдбата на компанията Ошан е предрешена и под натиска на своя “голям брат” тя е обречена на фалит. Но отговорът от страна на Auchan е незабавен. Компанията за по-малко от година създава своя ИТ-инфраструктура във всички хипермаркети и въвежда в експлоатация, както казват злите езици, не без промишлен шпионаж, подобна система за планиране на графиците на работа на касиерите. В същото време, конкурентите на двата френски гиганта Carrefour и Auchan, които не успяват „навреме за влака”, фалират една след друга.
В резултат, така да се каже, на “казуса” с автоматизацията, се формира фактът, че двете компании решават да възприемат своите ИТ технологии като бойно оръжие с всички произтичащи от това последици. По-специално, всички разработки на софтуер стават строго секретни.

В тази статия ще се опитаме в една или друга степен да осветлим този въпрос и да вдигнем завесата на секретността около планирането на работните графици на касиерите в хипермаркетите, което позволява на притежателите на такива технологии да са винаги на “половин стъпка” преди своите конкуренти. Разбира се, тази технология не е единствената причина, поради която световните гиганти са глобални гиганти, но твърде често, за да се пребори конкуренцията, при равни други условия, не достига именно тази “половин стъпка”.

И така, нека започнем едно по едно … (четете продължението на статията!)


error: Content is protected !!