Тайната технология на организация на труда от световните ритейл-гиганти “Карфур” и “Ошан”— Част 3

Карфур

Тайната технология на организация на труда от световните ритейл-гиганти “Карфур” и “Ошан”— Част 3

Оригиналният текст на руски език може да видите на: http://www.mnogosmenka.ru/pilikov/indi_graphiki.htm

Прочетохте ли вече Втора част?

В нея Ви запознахме със системата за масово обслужване на големите ритейл-гиганти, състояща се от купувачи и касиери.

Днес, ще продължим с традиционните методи за планиране на сменната работа на касиерите в двата хипермаркета. Ще разгледаме и вариантите на традиционният избор за организация на касиерите и до какви последици могат да доведат.

1 . Потребностите от касиери

1.1 Прогноза
Ако става въпрос за бъдещите потребности от касиери  или както се казва – за най-близкия хоризонт на планиране, съвсем естествено се поставя задачата за прогноза на потока от купувачи, а по-нататък по прогнозния поток вече да се определят тези потребности. Задачата за прогнозиране на поток от заявки според наличните статистически данни, получени за предходни периоди на работа на дадена система за масово обслужване (в конкретния случай –  хипермаркет), е самостоятелно направление на математическата мисъл. Дори преглед на литературата по този въпрос ще заеме няколко десетки страници. Тъй като прогнозирането на потоците от купувачи не е основната тема на тази статия, ние ще приемем, че този проблем е решен и необходимата ни надеждна прогноза, доколкото тя може да бъде достоверна, е получена.
1.2  Калкулация
На интуитивно ниво е разбираемо, че необходимостта от касиери е пропорционална на броя на купувачите, които посещават магазина за някакъв интервал от време.  Колкото повече купувачи, толкова по-голяма нужда от касиери. Количеството на касиерите трябва да бъде такова, че пред касите да не се образуват  дълги опашки, а продължителността на чакането на самото обслужване на касата не трябва да надвишава, например, три минути. Или дължината на опашката пред  касовия възел да не надвишава двама – трима души.

Възниква въпросът – по какъв начин да се определи тази потребност? На пръв поглед задачата изглежда достатъчно проста. Ако ние знаем, че всеки касиер за един час работа може да обслужи 30 купувачи и знаем също, че за този час магазина са посетили, например, 300 души, ще е достатъчно да разделим 300 на 30 и ще получим желания брой – 10 касиери. Нека да обърнем внимание на това, че в нашия пример обаче не е налице такава величина, като дължината на опашката от чакащи за обслужване.

Всъщност, изчисляването на потребността от касиери  при зададен поток от купувачи и зададена производителност на труда на касиера не е чак толкова лесна задача. Както се оказва и на теория, и на практика, (по статистически данни) при горепосочения метод на изчисляване пред касите ще се образуват дълги опашки. Но за нас на този етап  това не е толкова важно. Важното е, че диаграмата на потребностите от касиери “доста точно” (в смисъл като пропорции) ще повтаря диаграмата на ежедневния поток от клиенти. На следващата фигура 4  е показана тази диаграма.

 

 

 

 

 

 

 

Фиг.4

Броят вертикални линии съответства на броя интервали от време, на които е разделен работния ден – в този случай тези интервали са 36, а височината на всеки ред съответства на броя необходими касиери през дадения интервал.

2. Традиционният метод на планиране

Тъй като работното време на хипермаркета обикновено е повече от 16 часа в денонощието и работата му не спира през почивните дни, на практика се използва сменен режим на работа за касиерите в такива хипермаркети. При ръчно планиране на смените или при планиране чрез “безхитростни компютърни програми“ (т.н. фиксатори на работни графици) се прилага така нареченият бригаден метод. Същността на този метод е доста опростена, което и го прави привлекателен. Например, ръководството на магазина взима решение за създаване на три бригади касиери за работа на две смени. Докато първата бригада работи сутрин, а втората вечер, третата бригада има почивен ден. На следващия ден втора бригада работи сутрин, а трета – вечер. Първата съответно почива. По-нататък процесът на планиране, ако може така да се нарече, продължава симетрично.
В резултат касиерите работят по 8 – 9 часа на смяна, което за тях е много удобно и такъв график на работа напълно отговаря на трудовия кодекс. Въпреки това този график има доста съществени недостатъци.
Но преди накратко да се спрем на тях, нека да обърнем внимание на това, че ние при планирането на работни графици не сме отговорили на въпроса – от какъв брой служители трябва да се формират тези екипи? Често този проблем е решен по следния начин. Ако по време на пиковите натоварвания всички работни места на касиерите работят, за да няма образуване на дълги опашки от чакащи за обслужване купувачи, то броят на служителите в бригада се приема за равен на броя касови възли.
Сега накратко да представим далеч не пълен списък на недостатъците на този метод на планиране.

  • Още веднъж внимателно да разгледаме фигура 4 с диаграмата на дневните потребности от касиери. Нека изчислим размера на правоъгълник, едната страна на който е равна на броя на интервали от време, а другата страна е равна на максималния брой необходими касиери. След това да  сравним изчислената площ с площта на фигурата, показана на тази диаграма. Размерът на фигурата е едва 60% от площта на правоъгълника, която изчислихме. А това означава, че 40% от времето си касиерите не са заети с обслужване на купувачите. Което от своя страна означава – четиридесет процента от фонд заплати се изразходва напразно. Но въпросът не е само в парите. Както единодушно отбелязват експертите,  прекъсването в работата има изключително негативно влияние върху моралното състояние на работниците и служителите. В смисъл, че след като работникът или служителят няколко часа само”пази поляната”, е доста трудно отново да бъде накаран да работи .
  • Нека да обърнем внимание и на това, че след първите четири часа работа, всички касиери, при това едновременно, трябва да се хранят. Това е тяхно законно право. А купувачите (още веднъж да разгледаме фигура 4) стават все повече и повече.
  • Както беше отбелязано по-горе, в края на работния ден, поради слабата заетост, касиерите основно са заети с обсъждането на последните новини или с внимателно разглеждане на тавана на търговска зала, а освен това според законодателството след 22 часа тяхната работа се заплаща с увеличаващ коефициент като нощен труд.

3.Проблемът за избора

3.1.Традиционният избор
При традиционния метод за планиране на работа на смени, изборът на ръководителя на предприятието не е особено богат и по същество се свежда до един от следните два варианта.
Първи Вариант. Нека го наречем условно – грижа за купувачите. Това е, както е описано по-горе, да се поддържа броят на касиерите в бригадите на ниво, достатъчно за посрещане (за качествено обслужване) на пиковия поток от клиенти. По-горе беше установено, че 40% от фонд заплати при този избор ще се изразходва напразно. Но нека да обърнем внимание на това, че още не сме анализирали последиците от диаграмите, илюстрирани на фигури 1 и 2 още в началото на нашата история. Ако отчетем сезонните и седмичните колебания на потока от клиенти, загубите могат да надхвърлят и повече от половината от фонд заплати, а моралният упадък на колектива може да достигне до съвсем неприемливо състояние.

Втори Вариант. Нека го наречем условно – икономиката трябва да бъде икономична (а ефективността – ефективна). Това представлява съкращаване броя на касиерите в бригадите до средноаритметичния (т.е. намаляване с 40% в сравнение с предходния вариант). По-точно средно аритметичното може да се изчисли, като се вземат предвид сезонните и седмичните колебания в потока от купувачи. В този случай ние ще имаме следната картина. В началото и в края на работния ден касиерите все още ще бъдат недостатъчно натоварени, а в средата на работния ден на касите ще се образуват опашки за по половин час. Макар че подобно твърдение може и да не се окаже потвърден факт. Напълно възможно е да не се стигне до образуването на толкова дълги опашки, но тогава най-вероятно ще трябва да се създава в магазина нова длъжност за събиране на изоставени и пълни с продукти колички, а след това и за подреждане на неплатените стоки обратно на рафта. След един – два месеца такава работа, купувачите в магазина забележимо ще намалеят, и ако по-нататък следваме избраната логика, ще бъде възможно броят на касиерите да се намали още веднъж с четиридесет на сто.

Като илюстрация на информацията по-горе служи фигура 5.

Необходимостта от касиери е същата, както и на фигура 4 (максимум – 41 касиери), но броят на действително работещите касиери, така да се каже, е “икономично оптимизиран” до 25 души.

 

 

 

 

 

 

 Рис. 5: Отклонение от потребностите на фактически работещите касиери

На тази снимка добре се вижда, че през първата четвърт на работния ден има излишък на работна ръка (разликата на диаграмата е маркирана с по-светъл тон), след това през две четвърти на работния ден има недостиг на работна ръка (тази разлика е обозначена с по-тъмен тон), и по-нататък последната четвърт на работния ден, както и началото, завършва с излишък на работна ръка.
По този начин и двата варианта, меко казано, не са желателни, а опростеността на метода на планиране ще струва доста скъпо. Всичко това често има неприятни последствия: високи разходи за извънреден труд, много време за престой, високо ниво на текучество на персонала, ниско ниво на обслужване на клиентите, неизползвани възможности за генериране на приходи.

Но. И още веднъж но … Тези възможности са неразривно свързани с традиционните методи на планиране на сменната работа. Възниква въпрос. А няма ли други начини за организиране на работата на касиерите в хипермаркета, които да са освободени от изброените по-горе недостатъци?

Четете в продължението!


error: Content is protected !!