Тайната технология на организация на труда от световните ритейл-гиганти „Карфур“ и „Ошан“— Част 4

Тайната технология на организация на труда от световните ритейл-гиганти „Карфур“ и „Ошан“— Част 4

Тайната технология на организация на труда от световните ритейл-гиганти „Карфур“ и „Ошан“— Част 4

Оригиналният текст на руски език може да видите на: http://www.mnogosmenka.ru/pilikov/indi_graphiki.htm

Новото е неизбежно!

1.Иновационният избор

В страните с развита пазарна икономика от дълго време се използва методът за планиране на индивидуални графици на работното време. Същността на този метод, или ако предпочитате – най-краткото мото (или принцип), който сме срещали, е изразена във фразата: – “Ресурси за използване.” В по-разгъната форма, но отново съвсем накратко, същността на метода е формулирана както следва: “Назначаване на правилните работници с необходимите умения и способности на необходимата работа в точното време”. Технологията за планиране на работата по индивидуални графици обикновено включва следните елементи:

  • Прогноза за изискванията – да се разбере колко работници и с какви умения и способности ще са необходими за предприятието в бъдеще;
  • Щатно разписание – броят на служителите, техните навици и умения да са винаги в пълно съответствие с потребностите на предприятието;
  • Управление (отчитане) на времето – за точно осчетоводяване на работното време на служителите;
  • Анализ и мониторинг – да се види дали текущата ситуация съответства на плана на предприятието, и в случай на отклонения от плана, бързо и ефективно да се направят корекции.

В момента международният пазар на софтуер  от типа  Workforce Management е достатъчно представителен, общият брой оферти от различни компании е двуцифрено число. Както показва широката и продължителна практика на страните с развити пазарни икономики, прилагането на технология за планиране на работата по индивидуални графици  води до следните положителните ефекти:

Намаляване на разходите за персонал, защото не се планира излишна работна сила, изчезват непродуктивните престои и ненужният извънреден труд. В допълнение, премахват се неправомерните плащания към персонала, настъпили в резултат на грешки в изчисленията, тъй като постоянно се води отчет на действително отработените часове;

Ръст на производителността на труда и мотивацията  на персонала, обусловен от това, че се въвличат служителите в процеса на планиране, който взема предвид техните предпочитания по отношение на работното време. В резултат на планирането, ориентирано към индивидуални работни графици, се увеличава производителността на труда на служителите до 25%, като в следствие, включително и поради тази причина, разходите за персонала значително намаляват;

Намаляване на разходите за управление, тъй като трудоемките  административни процеси са автоматизирани и там почти няма нужда от работа на хартия, а ръчните  корекции и изчисления, пораждащи куп грешки, се изключват;

По-справедливо разпределение на задачите и работното време, като този процес е резултат от безпристрастно и открито разпределение на популярните и по-малко популярните работни периоди, както и на работните задачи и места  в съответствие с нормативните изисквания и договорните задължения;

Намаляване на разходите за информационни технологии, чрез комбиниране на местните и централизираните системи за работно време и планиране на персонала в едно универсално решение;

Намаляване на текучеството, а оттам и по-ниски разходи за подбор, разпределение и обучение на персонала, тъй като мотивацията на служителите нараства;

Оптимално използване на кадровия потенциал, тъй като използването на този потенциал е в резултат на рационално планиране на персонала и точно изчисляване на работното време с помощта на една универсална система;

По-високо качество на работата: В резултат на планирането, ориентирано към персонала, по време на което до известна степен се вземат предвид желанията на работниците, се подобрява здравословното, психо-физическото състояние на сътрудниците в продължение на целия работен ден, седмица, месец и т.н..

Увеличаване на печалбата и подобряване нивото на обслужване, тъй като сътрудниците са на точното  работно място в точното време, а купувачите са доволни от работата им и има постоянен приток на все повече и повече нови клиенти.

Най-големият световен търговец на дребно Wal-Mart през 1000 си магазини в Северна Америка е въвел система за компютърно моделиране на графиците на работа на касиерите. Тя проследява потока от клиенти и показва какъв брой касиери трябва да работят в пиковите часове. Според вестник Ведомости (брой 147 (1921), август 2007 г.) ръководителите на Wal-Mart заявяват, че за 85% от магазините, работещи по тази система, печалбата от продажби за март и април се оказва два пъти по-голяма от печалбата на магазините, които работят по старата система.

Бих искал специално да привлека вниманието ви към посоченото по-горе явление – от една страна, намаляването на разходите за труд, а от друга страна, увеличаването на паричните постъпления на хипермаркета.  Това разминаване на кривите в различни посоки (нагоре и надолу), е показано на следващата Фигура 6.

 

 

 

 

 

Фиг.6. Намаляване на разходите паралелно на увеличаването на касовите постъпления.

На тази фигура горната крива показва увеличаването на приходите на хипермаркета, а долната крива (в сив цвят) показва намалението на разходите за заплати. Увеличението на приходите е в резултат на по-доброто обслужване на клиентите, както и в резултат на непрекъснатото им увеличаване, което от своя страна също води до ръст на приходите.

Някои от най-големите търговци на дребно в света – френските Carrefour Groupe  и Auchan Groupe, които са представени в много страни по света, както бе отбелязано по-горе, отдавна използват система за компютърно моделиране на графиците на работа на касиерите. Забележителен е фактът, че нито Carrefour, нито пък Auchan са правили публикации, от които да се разберат подробности и тънкости на използваните от тях технологии на организация на труда на  персонала. Както бе отбелязано в увода на статията, тези корпорации възприемат тези технологии като бойно оръжие в борбата срещу конкурентите. Единственото, което бе възможно да се установи, е, че при отлично качество на обслужване на клиентите (опашките пред касите не надвишават един – двама души), фонд работна заплата за касиерите в сравнение с конкурентните търговски вериги са намалели с 47% и 45% съответно.

В нашата страна (Русия), за необходимостта (и за възможността по принцип) за създаването на такива системи се споменава още през 2003 г. Също така са анализирани причините за липсата на такива системи на вътрешния пазар за софтуер. Заслужава да се отбележи, че за изминалите оттогава девет години ситуацията към по-добро не се е променила, а в образователните издания тези въпроси не се и обсъждат дори.

Както се вижда от социологическите изследвания, напоследък се наблюдава осезаема тенденция на миграция на персонал от магазини, които използват графици 2/2 (всъщност 13-часов работен ден) и 2/1 с циклични почивни дни, към тези места, където се използват индивидуални работни графици. Според проучванията, по-голямата част от персонала е готова дори и за по-ниска заплата, за да бъде с продължителност на работния ден не повече от 8-9 часа в удобно за тях (и изгодно за компанията) време. Тоест, за да работят по индивидуален работен график. Така хипермаркетите, използващи системата за  индивидуални графици, получават значително конкурентно предимство при наемането на квалифициран персонал в сравнение с организациите, работещи по стария начин. В допълнение, индивидуалните графици на работа позволяват да се използват категориите работници, които желаят да работят в режим на намалено работно време или с намалена работна седмица, което също е допълнително конкурентно предимство при формирането на персонала.

Многобройните случаи (в нашата страна, б.р.- Русия) на преминаване на касиери на работа в хипермаркетите “Auchan” (които прилагат успешно индивидуални работни графици) от други магазини, където не се използват такива графици, са ярко нагледно доказателство за това.

И накрая, нека отбележим, че планирането и контрола на работното време на персонала е сложен процес, тъй като се налага в едно и също време да се решават много голям брой често противоречащи си една на друга задачи.  Основната задача на планирането на персонала е създаването на такива графици за работа, които гарантират на компанията, че за постигане на поставените цели тя винаги ще има необходимия брой хора с необходимите умения и способности на точното място: тоест, че никога няма да има излишък или недостиг на персонал. В същото време трябва да се спазват изискванията на всички закони, на местните и колективни споразумения и на трудовите договори със всеки работник. При планиране на работата по индивидуални графици се взима предвид  квалификацията на работниците, индивидуалните им предпочитания за работното време и достъпността на персонала (отпуски, болнични, командировки и пр.). Само като се вземат предвид всички тези фактори, могат да бъдат създадени  ефективни и приложими графици за всички служители на едно търговско предприятие.

2. Интуитивна формулировка на проблема

Съдейки по описанието на много програми (WFM Системс), особено в рекламните им брошури, тези програми подобряват буквално всичко, поголовно и общо. Да се разбере, въпреки подробно изложените общи декларации, кой по-точно  проблем е решен от една или друга програма (решение от страна на интегратора) понякога не е съвсем лесно. Ние не сме в състояние да предложим програма, която ще подобри всичко подред, така че ние ще формулираме директно (и по достъпен начин) задачата, която, както ние вярваме, трябва да се реши.

Нека приемем, че за един предварително определен интервал от време (хоризонт на планирането), като например 28 дни, че за целия този интервал от време е необходимо да се състави (за всеки касиер отделно) индивидуален график на работа, използвайки следните изходни данни:

1. Списък на наетите касиери, при условие, че броят им е достатъчен за изграждане на индивидуални графици. Този брой трябва да бъде изчислен предварително;
2. За всеки ден от предварително определения интервал от време (хоризонт на планиране), имаме потребностите от касиери за половин час (т.е., фигури от същия тип като Фигура 4).
3. Какво означава това? Това означава, че за всеки касиер и всеки 24-часов период от време е необходимо да се посочи:
4. Работи ли касиерът през този период;
5. Начален час на работата на касиера (ако той работи);
6. Начало и край на обедната почивка;
7. Час на приключване на работата на касиера;
8. Номер на работното място (касата), на която ще работи касиерът(ако работи).
Освен това, бъдещите графици за всички касиери и за целия интервал от време трябва да отговарят на следните ограничения:
1) Броят почивни дни за всеки касиер за всяка календарна седмица не трябва да бъде по-малко от два (не е задължително поредни);
2) Някои касиери могат да си изберат режим на работа с два почивни дена подред винаги;
3) Някои касиери могат да зададат за себе си определени интервали от време – строго неработни;
4) Почивката между смените трябва да бъде не по-малка от някакъв предварително определен брой часове, например 15;
5) Обедната почивка може да бъде половин час или един час, в някои случаи час и половина или два часа;
6) Продължителността непосредствено на работата на работното място (без да се брои обедната почивка) трябва да бъде равен на 8 часа, в определени случаи – 8 часа и половина, а само много рядко – 9 часа;
7) Колкото се може по рядко, но се допускат къси смени (без обедна почивка) с продължителност от четири до шест часа;
8) Касиерите могат да бъдат разделени на три категории – а) работещи само нормална смяна, б) работещи само кратки смени в), работещи и нормални, и кратки смени;
9) За някои касиери може да бъде въведена съкратена работна седмица, например – 3/4 (три работни – четири почивни дни) или 2/5;

Основното ограничение. По време на всеки планиран интервал от време, на които е разделен дневния интервал (например, половин час), общият брой на работещи касиери трябва да съответства точно (да бъде равен) на предварително определената потребност от касиери. Тоест, на фигури от същия тип като фигура 4;

За всеки един касиер началото на всяка следваща смяна следва постепенно да се премества от сутрешните часове към обедните и по-нататък към вечерните с периодично повтаряне на споменатия цикъл;

През периода от време (хоризонта на планиране), за който е съставен графикът, касиерът може да бъде в отпуск;

През целия период на планиране касиерите са разпределени по работни места по един или друг  оптимален начин, например, всички касови единици трябва да бъдат запълнени равномерно със служители, а  всеки касиер трябва да работи на всички работни места за определен период от време еднакъв  брой пъти (т.е. работното място на всеки касиер трябва постоянно да се променя).

Разбираемо е, че реално работещата програма за изчисляване на индивидуални графици обраства с невероятен брой малки (и не толкова малки) детайли, като например какво да се прави в случай на болест или уволнение на служител, или  ако графиците за  следващите четири седмици вече са изготвени, а компанията е наела на работа още няколко души. Трябва ли преди да се съставят работните графици за следващия програмен период да е готов графикът за отпуските  за една година напред? Трябва ли да бъдат взети под внимание при съставянето на графика  резултатите за предходния период? И така нататък, и така нататък, и така нататък. При формулирането на проблема всички тези подробности сме ги  пропуснали. Те ще бъдат посочени по-долу, макар и в съкратен вид,  както и същността на задачата (концентрираното й съдържание), която трябва да се разбира от всеки потребител на такива програми (WFM-Systems).

Като се вземат предвид посочените по-горе цели на оптимизацията, интуитивната (не математическа) формулировка на проблема изглежда съвсем естествено. Единственото нещо, което притеснява автора на тази статия, е изискването да се посочва на касиера работното му място (номерът на касата, на която трябва да работи).

Още повече, че тъй като авторът на тази статия няма личен опит и умения за разпределяне на работни места, това изискване често води до объркване. Аргументът, в този случай, е следният: – “Защо да им се назначават работни места, нека сами да си ги избират.” Въпреки това, сред материалите, публикувани в интернет, бе намерена подходяща аргументация. Тя се свежда до следното: (Олга Салимова).

За да се оцени качеството на работата на всеки касиер, най-често се използва един-единствен показател – приход (оборот) за смяна. Бонусът му  обикновено е право пропорционален на касовия му оборот в края на отчетния период.  Въпреки това, ефективната навигация на излагането на стоките в търговската зала (когато клиентите се движат по определен маршрут в магазина, посещават всички отдели и се явяват пред касите) може да доведе до факта, че някои каси ще имат постоянен поток от клиенти, а други – само епизодичен приток в час пик (неудобните каси обикновено се намират в края на касовата линия или далеч от входа на магазина). Близостта на касата до определена група стоки също може да се отрази на средната сума на чека. Назначението на касиера на “неизгодна”  каса автоматично намалява приходите му . Ето защо изчисляването на премията според приходите се възприема от персонала като “несправедливо”.

И още една забележка. Ако отделите време, за да прочетете внимателно това, което е написано в този раздел, вие неволно ще усетите “смътно съмнение”. Наистина, за да получите решение на поставената задача, най-малкото следва да  имате статистически достоверни изходни данни. И от къде да се вземат тези данни? Тези данни могат да бъдат получени в резултат на решаването на проблема, по-скоро като резултат на работата по индивидуални работни графици. Така стигаме до един не лесен въпрос – какво е първо, кокошката или яйцето?  В действителност, не всичко е толкова тъжно.  Просто процесът на преход към нова система за планиране ще изисква определен “уводен период”, а след това всичко ще тръгне като “по часовник”.

За математическата формулировка на проблема

Очевидно е, че за да може да се реши формулираната по-горе “на думи” задача, трябва формулировката да бъде преведена на математически език: понятия, формули, уравнения, неравенства и т.н. С други думи, трябва да се извърши математическо формулиране на задачата. И такава постановка, разбира се, е направена. Въпреки това, тази статия е предназначена преди всичко за мениджъри и практици. Това са собствениците на предприятия, ресорни мениджъри на различни нива и на други лица, които по силата на служебните си задължения участват в изготвянето на индивидуални работни графици. За тази категория читатели целевата функция, каквато е математическата формулировка на този проблем, със своите ограничения, индекси и т.н., не е интересна. Ето защо, ние не смятаме да я показваме тук. По наше мнение, точното словесно описание на проблема, което бе предложено в тази статия, е достатъчно, за да можем да разберем добре какви индивидуални графици за работа на касиерите може и трябва да бъдат изготвени.

Познаването на формулировката на проблема, представена в тази статия, ще помогне на посочените по-горе лица, ако е необходимо, да формулира по свой начин задачата за изготвянето на индивидуални графици. Формулировките (т.е. различните задачи) могат да са няколко десетки. В тези формулировки, които ще се правят от специалистите в конкретните предприятия и организации, могат да бъдат взети под внимание всички нюанси на технологичния процес и на организацията на работа в техните компании. Въпреки това, и в този случай е желателно да има някаква математическа подготовка с използването на подходящата литература.

Също така не трябва да се забравя, че след като тази задача бъде формулирана, настъпва етап, на който се определя дали е възможно тя да бъде решена. В теорията на разписанията, като правило, отговорът на този въпрос е отрицателен.
В действителност през последните 20 – 30 години теорията на разписанията се е развивала, общо взето, само в една посока. И тя е — строги математически доказателства за това, че определена задача от теорията на разписанията не е възможно да бъде решена в разумен срок.

Графици за едно денонощие

На рис. 7 са представени графиците на работа на касиерите за диаграмата на потребностите от касиери, изобразена на рис. 4 в част 3.


error: Content is protected !!